Le marketing aurait trouvé sa ligne de fracture. D’un côté, ceux qui pilotent les données, les outils et l’acquisition. De l’autre, ceux qui construisent la marque et le sens. Entre les deux, un directeur marketing qui ne tiendrait plus le grand écart. L’idée séduit, et l’IA semble lui donner raison : elle automatise l’exécution et fait gonfler les tableaux de bord.
À y regarder de près, pourtant, le schéma qui annonce ce divorce range mal ce qu’il sépare. Et les organigrammes récents montrent que les titres changent plus vite que les arbitrages. Partons de deux visuels pour poser une question plus utile que « faut-il séparer ? » : qui garde la responsabilité de ce qui relie la machine et le sens ?
Un schéma séduisant, une séparation discutable
Une infographie signée The Strategic Operator annonce que le marketing se scinde en deux disciplines. À gauche, les « systèmes » : données, technologie, IA, mesure, acquisition, rétention. Cette moitié glisserait vers les directions du revenu et de la croissance (CRO, CGO). À droite, le « craft » : marque, positionnement, compréhension du consommateur, création, stratégie. Celle-là partirait vers la communication, voire vers le CEO. Au centre, un CMO qui « équilibrait les deux ». Au passé.
La carte est efficace. Elle met un nom sur un malaise que beaucoup de directions marketing connaissent. Mais regardez où elle range la stratégie : du côté du craft, face à des systèmes réduits à l’outillage. Or le craft, au sens propre, c’est le savoir-faire de conception et de réalisation, notamment créative. Choisir ses clients, sa proposition de valeur et ses priorités relève d’autre chose, le jugement stratégique, qui traverse les deux colonnes. Un bon responsable acquisition arbitre en permanence. Un bon directeur de création aussi.
Gartner propose une lecture voisine, mais pas identique. Le cabinet distingue des CMO « enterprise operators », tournés vers le fonctionnement interne, et des « market shapers », ancrés dans la connaissance du client et du marché. Ce sont des orientations de leadership, pas une répartition entre techniciens et créatifs.
Le schéma décrit-il une transformation des entreprises, ou une manière commode de ranger leurs tensions ? Et s’il y a séparation, qui garde la responsabilité de l’ensemble ?
Mad Men, Math Men : une tension qui n’a rien de neuf
En 2013, Martin Sorrell, alors patron de WPP, mettait en scène le passage des « Mad Men » aux « Math Men ». La formule a suffisamment froissé les créatifs pour qu’il précise ensuite que l’avenir appartenait autant aux uns qu’aux autres.
Le débat n’a donc attendu ni ChatGPT ni les directeurs de l’IA. Il prolonge deux héritages qui cohabitent depuis longtemps : celui de la publicité, qui fabrique du sens et de la préférence, et celui du marketing direct, qui compte les réponses. Les deux ont toujours eu besoin l’un de l’autre. Ils se sont aussi toujours un peu méfiés l’un de l’autre.
Ce qui change, ce n’est pas l’existence de la tension. C’est la difficulté à l’arbitrer.
Ce que l’IA remet en concurrence
On imagine volontiers que l’IA n’attaque que la colonne de gauche : automatiser des enchères, segmenter, produire des rapports. Les chiffres disent autre chose. Dans l’enquête annuelle de Gartner auprès de 402 responsables marketing (Amérique du Nord, Royaume-Uni et Europe, février-mars 2025, majoritairement des entreprises de plus d’un milliard de dollars de chiffre d’affaires), 22 % déclarent que l’IA générative leur a permis de moins dépendre des agences pour la créativité et l’élaboration stratégique.
Ce chiffre ne prouve pas qu’ils font mieux. Il ne dit rien de la qualité du travail qui remplace celui des agences, ni de ce qui se passe dans une PME française. Il montre en revanche qu’une partie des décideurs pense pouvoir produire davantage sans elles, y compris dans ce que l’infographie range du côté du craft.
C’est là que se loge la distinction utile. Je la propose comme grille de lecture, pas comme résultat d’étude : produire une proposition n’est pas décider qu’elle est pertinente. L’IA abaisse fortement le coût de la première opération. Elle ne fait pas la seconde à votre place.
Produire plus ne dit pas quoi produire
On pourrait en conclure que les consommateurs vont réclamer du « fait main ». Une enquête Gartner publiée en mars 2026 va dans ce sens, en apparence : sur 1 539 consommateurs américains interrogés en octobre 2025, la moitié déclarent préférer donner leur clientèle à des marques qui n’utilisent pas l’IA générative dans leurs messages, publicités et contenus. 68 % disent se demander souvent si ce qu’ils voient est réel.
Trois précautions. C’est un résultat américain. C’est une préférence déclarée, pas un comportement d’achat mesuré. Et rien ne dit que les répondants savent reconnaître un contenu généré. On y lira un signal de prudence, pas la preuve d’une prime commerciale à l’artisanat.
Le paradoxe est ailleurs : la recherche de productivité rencontre une exigence de confiance. Quand produire devient facile, la question qui compte devient celle-ci. Qu’est-ce qui mérite d’être produit, et sur quelles preuves la marque peut-elle s’engager ?
Du dedans au dehors : qui tient la cohérence ?
Un second schéma, publié par Katia Rasori (VCOMK), éclaire le premier par contraste. Il ne découpe pas l’entreprise. Il cartographie ce que voit le public : la recherche et les assistants IA, les réseaux et communautés, les canaux propres de la marque, les espaces d’évaluation (avis, presse, comparateurs). Sa conclusion : ce que les autres disent d’une marque pèserait désormais plus lourd que ce qu’elle publie. L’idée est plausible, mais le schéma l’affirme sans la démontrer. C’est une carte des points de contact, pas une mesure de leur poids.
Mis côte à côte, les deux visuels racontent pourtant quelque chose. Le premier sépare le marketing à l’intérieur de l’entreprise. Le second rassemble ses manifestations à l’extérieur : un site, un avis, une vidéo, une réponse d’IA, une recommandation. Pour le client, il n’y a qu’une marque. La question devient moins « à qui appartient chaque canal ? » que « qui garantit la cohérence entre tout cela ? »
Coca-Cola : les titres changent, les arbitrages restent
Le cas Coca-Cola revient souvent dans ce débat, parfois raconté comme un échec. Les faits sont plus intéressants. En 2017, le groupe supprime son poste de directeur marketing mondial. Il ne sépare pas pour autant les systèmes de la création. Il fait même l’inverse : il réunit marketing, relation clients et stratégie commerciale sous un directeur de la croissance (chief growth officer), Francisco Crespo.
Fin 2019, Crespo part à la retraite et le titre de CMO revient. Les responsabilités sont redistribuées : le marketing intégré (création, opérations marketing, design, connaissance des consommateurs) au nouveau CMO, la stratégie d’entreprise au directeur financier, les activités clients et commerciales au directeur des opérations. L’entreprise explique que sa stratégie de croissance est désormais installée.
On aurait tort d’y voir une revanche du marketing sur la croissance. Le cas montre un regroupement, puis une redistribution. Et surtout ceci : l’intitulé d’un poste ne suffit pas à savoir qui décide de quoi. Spencer Stuart fait le même constat à grande échelle : seuls 40 % des responsables marketing du Fortune 500 portaient le titre de CMO en 2024. Les autres intitulés mettent en avant le commercial, la croissance, le client, la marque ou la stratégie. La fonction ne disparaît pas. Elle change de nom et de périmètre.
Organiser la complémentarité plutôt que décréter le schisme
Revenons à l’iceberg. Sa ligne de flottaison ne sépare pas deux familles de métiers. Au-dessus, les résultats qui entrent facilement dans un compte rendu. En dessous, les hypothèses et les conditions censées les rendre possibles : à qui l’on parle, ce que l’on promet, pourquoi on serait cru. Le problème n’est pas seulement ce qu’on mesure. C’est ce qu’on finit par oublier quand on ne regarde que cela.
Les deux dérives sont symétriques. D’un côté, améliorer le tableau de bord sans vérifier ce qui nourrit la demande. De l’autre, défendre une ambition de marque sans dire quels effets on en attend, ni comment on les évaluera. La seconde crée une fragilité budgétaire, même si rien ne dit qu’elle condamne à coup sûr.
Trois pistes, à prendre comme des propositions de gouvernance, pas comme des recettes tirées des études citées.
Désigner qui tranche. Plutôt que deux chefs sans règle commune, une personne responsable de l’arbitrage quand un gain immédiat menace une priorité de marque, entourée d’expertises complémentaires.
Revoir ensemble résultats commerciaux et effets de marque. Un chiffre de notoriété isolé dans un reporting ne règle rien. Chaque indicateur devrait être relié à une décision qu’il éclaire.
Garder l’IA en assistance, et la responsabilité visible. Elle peut explorer, proposer, contredire une hypothèse. Quelqu’un doit rester identifié comme celui qui valide les hypothèses, les preuves et la décision.
Pour une PME, la traduction est simple. Pas besoin de deux directions marketing. Il faut en revanche distinguer la production, l’analyse et l’arbitrage, même quand une seule personne assure les trois.
Le schéma de départ aide à voir une tension réelle. Il devient trompeur si on le prend pour une description des entreprises ou pour un plan d’organisation. Ni la sophistication des outils ni l’ambition de marque ne dispensent d’une responsabilité commune sur les choix et leurs effets.
En savoir plus
- AdNews, 24 mars 2017 — Coke axes global CMO role : https://www.adnews.com.au/news/coke-axes-global-cmo-role
- Marketing Week, décembre 2019 — Coca-Cola brings back the global CMO role : https://www.marketingweek.com/coca-cola-global-cmo-role/
- exchange4media, 17 décembre 2019 — Coca-Cola restores global CMO role : https://www.exchange4media.com/marketing-news/coca-cola-restores-global-cmo-role-after-cgo-francisco-crespo-retires-101498.html
- DecisionMarketing, 2013 — Sorrell squirms out of Maths Men row : https://www.decisionmarketing.co.uk/news/sorrell-squirms-out-of-maths-men-row
- B&T, 2013 — Martin Sorrell, « Creativity in the age of the maths men » : https://www.bandt.com.au/?p=460348
- Gartner, 12 mai 2025 — 2025 CMO Spend Survey : https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2025-05-12-gartner-2025-cmo-spend-survey-reveals-marketing-budgets-have-flatlined-at-seven-percent-of-overall-company-revenue
- Gartner, 12 mai 2025 — Marketing Symposium/Xpo, Day 1 Highlights : https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2025-05-12-gartner-marketing-symposium-xpo-day-1-highlights
- Gartner, 16 mars 2026 — 50 % of Consumers Prefer Brands That Avoid Using GenAI in Consumer-Facing Content : https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2026-03-16-gartner-marketing-survey-finds-50-percent-of-consumers-prefer-brands-that-avoid-using-genai-in-consumer-facing-content0
- Marketing Week, 2025 — Only 40 % of marketing leaders called CMO (Spencer Stuart) : https://www.marketingweek.com/cmo-leaders-spencer-stuart/
Infographies : The Strategic Operator, « Marketing is splitting into two disciplines » ; Katia Rasori (VCOMK), « L’écosystème de visibilité d’une marque » (publications LinkedIn, date et lien à ajouter)
